为大家加（jiā）深对ISO20000管理（lǐ）体系标（biāo）准的理（lǐ）解，是大家能够更为顺利（lì）的（de）推行ISO20000管理体系（xì），现（xiàn）向大家（jiā）详细介绍一下（xià）该体系的管理要（yào）点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系主（zhǔ）要是通过（guò）十三个管理流程（chéng），来控制IT服务（wù）中的（de）方方面面。而这十（shí）三个管理流程，需要一（yī）个（gè）统一（yī）的（de）管理机构来（lái）进行整体的协调和管理，以保证流（liú）程相互之间能（néng）够无缝对接（jiē），真正达（dá）到体系化的要求。

为了确保整个IT服务管理体系（xì）能够（gòu）提供有效的服（fú）务管理（lǐ）能力，并开展（zhǎn）组织业务以满足客（kè）户（hù）的要（yào）求，IT部门应（yīng）该指定（dìng）一名高等级的（de）负责人（rén）来（lái）担任质（zhì）量经理，对（duì）整个服务管理（lǐ）体系负责。该高ji责任人应该被授权可以调动任何必要的（de）项目（mù）资源（yuán），并（bìng）得到制定政策和（hé）改进策略的决（jué）策组织的支持。除（chú）此之外，每一（yī）个管理流程都需要指定一（yī）名（míng）流（liú）程经理，以对该管（guǎn）理流程负责。流程经理还可以指定（dìng）若（ruò）干（gàn）流程协调人，支（zhī）持并配合其（qí）工（gōng）作的开展。

能（néng）力、意识和（hé）培训 
 概（gài）述 

任何工作（zuò）的开展（zhǎn）都离不开训练有素的员工，IT服（fú）务管理中每（měi）一个（gè）员工都应（yīng）该具备一定（dìng）的工作能力，这种工作能力（lì）由符合要求（qiú）的教（jiāo）育、培（péi）训、技术和经验所支持。

较（jiào）高管理者应该定义所有员（yuán）工的角色和（hé）职责，并确保其拥有履行这些（xiē）角色和职责所需的（de）能力。除此之外，为了确保（bǎo）他（tā）们能（néng）够（gòu）有效履行（háng）他（tā）们（men）的角色，还（hái）需要定期（qī）评估并管理员工的工作能力（lì）和培训需求，并确保所有员工认识到所从事活动的相关性和（hé）重（chóng）要（yào）性，以及如何为实现（xiàn）服务管理目标做出贡献（xiàn）。

人力资源管理 

人（rén）力资源管（guǎn）理通过对组织中每（měi）个服（fú）务提供者（zhě）的人（rén）力资本进行有效管理，形成高（gāo）绩效（xiào）工作系统的基础。在组织中，技（jì）术（shù）能力、组（zǔ）织架构、人员和系（xì）统共同发挥功（gōng）效，使（shǐ）企业获得竞争的优势。人力资源管理是一个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系（xì）下的人力资源（yuán）管理所需要（yào）关注的几个方（fāng）面。

1. 工作分（fèn）析

为实现高质量的绩效、提供高水平的服（fú）务，组织须了解服务提供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工作分析从（cóng）而获得此（cǐ）项工作的内容信息（xī）。开展工作（zuò）分析将为人力（lì）资（zī）源的相关活动（dòng）如人员安排（pái）、招募、甄（zhēn）选、培训、绩效评估等提供重（chóng）要信息。

在本书（shū）第二部分（fèn）认证准（zhǔn）备中已经介（jiè）绍了“人员（yuán）角色和职责（zé）列表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入（rù）相应人员（yuán）。以更清晰的视（shì）角了解组织内部现有人员安排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是否在工作安（ān）排上均匀工作项，是否需（xū）要调整相应岗位职责及说明书，是否需（xū）要配备更（gèng）多的人力（lì）于某项（xiàng）工（gōng）作（zuò），是否在人员安排上完成备（bèi）份策（cè）略等等（děng）问题。甚至可以（yǐ）说，人（rén）力资源管理（lǐ）所（suǒ）进行的一切（qiē）工作计划都应该基于工作分（fèn）析（xī）得到的结果来开展（zhǎn）。

R&R表整理完成后（hòu），应（yīng）该公布给所有员工知晓，并由指定（dìng）人员（yuán）定期进行更新。通过（guò）对R&R表的认知，使（shǐ）得员工（gōng）能正确的意识（shí）到他们（men）自己在整（zhěng）个（gè）组织（zhī）中的位置和重（chóng）要性。

2. 征召新员工

虽然招（zhāo）募（mù）新的（de）员工（gōng）过（guò）程相对较慢（màn），并将产生（shēng）招募及培训成本，但（dàn）相对于即将或长期必然出现的人力（lì）资（zī）源短（duǎn）缺问题（tí），招募新（xīn）员工（gōng）也（yě）是一项较为（wéi）常用的解决（jué）方案。

新员工（gōng）的甄（zhēn）选过程中一定要确认（rèn）所（suǒ）测试（shì）的能力是否与服（fú）务管理的（de）目（mù）标一致，或者缺（quē）乏这些能力会对服务管理（lǐ）目标造成（chéng）何（hé）种危害，以确（què）保（bǎo）新员工甄选做出（chū）正确的决策。

面试作为组织在（zài）甄选过程（chéng）中较为（wéi）常用的一种方式，有（yǒu）助于使（shǐ）组织了解职位申请人是否真正具备（bèi）组织（zhī）需（xū）要的素（sù）质，如专业技术（shù）能（néng）力、沟通技巧和人（rén）际交往能力。同时（shí）也可让职位申请（qǐng）人充分展示自身（shēn）的个性（xìng）特点。但只（zhī）有以组织需要的（de）专业素养和工作技能为中心的面试（shì）才是可靠有效（xiào）的。

招募新员工的（de）之（zhī）后步骤（zhòu）就（jiù）是决策（cè），这不仅仅是简（jiǎn）单的领导（dǎo）较喜欢谁，或谁愿意接受较低（dī）的工（gōng）作条件的事情，而是针对职（zhí）位的描述、服务管理目标和整个（gè）服务质量目标检查职位（wèi）申请人的（de）合适程度，确（què）定申请人的特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开（kāi）发

员工开发是以未来为导向的，开发意（yì）味（wèi）着学习，但又区（qū）别于培训。培训（xùn）的着眼点（diǎn）在于现在（zài），以满足当前工作为目标。而开发则是为将（jiāng）来可能的工作变化做好准备。

工作体验（yàn）能使员工面对新的挑战来（lái）拓（tuò）展（zhǎn）自（zì）身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位（wèi）交流、工作调动、暂时（shí）安排至其他组织工作等。但是作为工作（zuò）体（tǐ）验的效果，则需要取决于员工如何（hé）看待组织的安（ān）排。是将（jiāng）此视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压力和包（bāo）袱（fú）。员工的（de）开发如果能成为职业（yè）生（shēng）涯（yá）系统的一部（bù）分，则将大（dà）大提高员工开（kāi）发（fā）的效果（guǒ）及效率，也（yě）能较（jiào）大程度的满足（zú）组织的需要。

4. 绩效管理（lǐ）

绩效管理的目（mù）标（biāo）在于提高IT服务质量，达（dá）到组织的效率，以实（shí）现组织的战略目标。绩效考核不仅为管理者提（tí）供员工有（yǒu）关工资、福利等（děng）发放的依据，更（gèng）为其他人力资源管理行为提供决策支持。绩效管理（lǐ）通过设立科（kē）学（xué）合理的绩效目（mù）标（biāo），为员工指（zhǐ）明（míng）绩效努力（lì）的方向。管（guǎn）理（lǐ）人员也通过绩效管理过程来确（què）保员工的主要活动的主（zhǔ）要成（chéng）果是有利于组织实现组织（zhī）目标的。绩效管理系（xì）统也将作为员工知识和技能开发的基础。

绩效管理目标的设置可以与运营级别协议OLA相结合。通过（guò）服务级别（bié）协议SLA的签订，组织会与客户（hù）确定相应的服务级别（bié）指标。运营级别（bié）协议OLA会将该指标（biāo）进行拆分（fèn），并相应制定（dìng）出整（zhěng）个支（zhī）持（chí）链中（zhōng）每个（gè）环节的具体目标。而这些具（jù）体目标（biāo），就可以作（zuò）为员工的绩效管理目标（biāo）之一。这样，可以保证员工将整（zhěng）个（gè）组织的服务目（mù）标与（yǔ）个人工作绩效（xiào）相结（jié）合，进（jìn）一步（bù）加强员工的服务意识。(关于SLA和（hé）OLA的相关知识，本书将在后（hòu）面的（de）章节中（zhōng）详细介（jiè）绍，此处（chù）不再赘述)